華源再次以杜邦為標杆。杜邦在退出化工的同時，開始全力向醫藥轉向，這給了華源啟示和信心。華源緊隨杜邦也迅速收縮了化工業務，把戰艦的方向駛向了醫藥產業。
如果說華源跟著杜邦進行第一次轉向，華源完全可以“比著葫蘆畫瓢”，從容不迫地進行。但華源第二次跟著杜邦轉向，其過程的突變卻使華源措手不及！
杜邦大規模進入醫藥業務是在1998年，這一年，杜邦在全球業務上，主要是買下了醫藥合資公司中合作伙伴的股份，並且在中國也開始退出紡織業務，全力進軍醫藥，這其中就包括杜邦中國跟華源在紡織業務上的合資。杜邦的戰略轉向對華源有直接的影響。杜邦淡出紡織的戰略動向，在1999年時華源已經覺察。因為正是在1999年，杜邦從兩者的合資企業中撤資，轉投醫藥行業。**的華源不可能不識破杜邦的動向。就在杜邦淡出紡織、轉向醫藥的同時，華源也幾乎同步啟動了進軍醫藥的戰略步伐。兵貴神速，在這方面華源應當說是一個善於學習的好學生。
以後的事實也驗證了華源對杜邦戰略轉型的預測的正確性。
杜邦的第一步舉措：在2002年初將杜邦纖維業務先單獨劃出集團。杜邦為了掩人耳目，向外界宣佈劃出這項業務的目的是為了在未來將這項業務整體上市，並將重心向亞洲轉移。但事實是什麼呢？杜邦真正的動機是為了將這項業務整體從公司剝離出去，並賣一個好價錢。如果不是這樣，杜邦沒有必要單獨將其劃出集團。事實上也確實如此，杜邦在宣佈劃出纖維業務的同時，已經在積極尋找買家接手。因為當時杜邦纖維業務在全球處於領先地位，還是很容易吸引到買家的，問題只是價格高低的問題。
杜邦的第二步舉措：在2003年，杜邦集團以44億美元的價格，將麾下紡織部門“英威達”整體賣給了科氏工業公司。此舉意味著曾以尼龍、聚酯、萊卡等紡織材料影響全球紡織業發展的杜邦真正淡出了紡織業。
這時，杜邦真正的戰略意圖才昭然若揭。從事實來看，杜邦淡出紡織，是耍了一回漂亮的花槍。杜邦先宣佈分拆紡織業務，實際上就是向世界宣佈了要出售紡織業務，閱歷資深的經理人，應當能明白杜邦的深意。但杜邦也考慮好了後路，因為作為全球領先的紡織業務，能付得起買單的買家並不多。為了保險起見，杜邦給自己留了一條後路，就是萬一找不到買家，杜邦將會對這項業務單獨上市，這將是無奈之舉。但杜邦的花槍也確實迷惑了不少人。杜邦究竟為什麼要把業績良好的紡織分拆呢？很多分析家為此爭議了一年半的時間，直到杜邦宣佈以44億美元出售紡織業務，答案才不攻自破。杜邦向醫藥轉向給了華源很大的啟發和信心。2000年，華源也全力進軍醫藥業務。
但意外發生了，在2001年，杜邦突然再次轉型，把醫藥業務整體出售了出去，而這時正是華源大張旗鼓進行醫藥業務擴張的大好時機。杜邦轉向了，一直以杜邦為標杆的華源，忽然迷失了方向！
杜邦轉向了綜合科學，它最新的目標主要是前面所述的五大主攻方向，這五大方向並不包括醫藥。此時的華源已經是彈痕累累，精疲力竭，產業的利潤一直在下滑。雖然已經意識到了危險，但華源再也沒有能力經得起產業大轉型的折騰，也根本沒有辦法放慢已經駛入快軌道的戰車！華源只好在醫藥這條道路上孤注一擲，咬著牙走下去！江湖老手杜邦已經在醫藥業務上栽了跟斗，同樣不熟悉醫藥業務的華源，能比杜邦高明嗎？它能夠創造奇蹟嗎？資深的專業人士已經能預測到，在這條不歸路上，等待華源的將是什麼！事實也證明，這是華源的最後一次瘋狂。在2005年，華源的危機終於爆發了！
戰略必須要有邏輯
戰略就是選擇，選擇就是取捨，不捨不得，大舍大得；有所為，有所不為，才能大有作為。但正確選擇的關鍵是必須要有前瞻性的眼光。杜邦的成功之處就是以前瞻性眼光，始終使自己站在前沿科技的潮頭。杜邦喜歡抓住未來，而很多公司則喜歡沉迷於過去。