表1?2杜邦的事業群
杜邦事業群事業群內容
農業與營養植物保護、基改種子、營養與健康
塗料與顏料技術鈦材料、修補塗料系統、OEM汽車系統、先進塗料、墨水
電子和通訊技術氟產品、電子科技、影像科技、顯示科技、燃料電池
高效能材料工程塑膠、包裝與工業樹脂、彈性體、聚脂薄膜
安全防護先進纖維系統、不織布、化工溶劑、安全資源、表面材料
筆者之所以說杜邦轉型倉促，主要是指杜邦對待轉型的思考時間和準備時間不足。比如在1998年時，杜邦在醫藥業務上狂飆突進，曾經買回合資公司中Merck持有的股份，大有放手一搏的豪氣。但杜邦很快發現行銷渠道出了問題，僅在3年之後，即2001年，杜邦就將醫藥業務全盤出售。可見，杜邦在主要業務的進與退上，其時間僅為3年，不能不說杜邦倉促。對待石油業務也一樣，從大規模全線介入，到無聲息全線撤退，像潮起潮落一樣隨意。但杜邦為之付出的代價是，杜邦的劇烈震盪和機會成本的損失。
從華源發展路徑來看，杜邦的影子無處不在。華源以杜邦為標杆，杜邦向哪個方向進軍，華源就及時跟進，這在理論上是最好的邏輯。但現實卻是如此殘酷。華源第一次跟進還算從容，第二次跟進卻付出了慘重的代價，從此走上了不歸路。如圖1?6所示。難道模仿最終都要付出慘重的代價？
圖1?6華源與杜邦的轉型對比
華源曾經跟著杜邦進行第一次轉向。杜邦立足化工基業，曾經於1981年向上遊的石油化工業務延伸，這一點對華源影響也很大。華源前董事長，在20世紀90年代末曾經構想過這樣一條思路：從上游到下游進行產業大整合。他把這一思路描述為倒“Y”型的產業架構，即上端是石油化工業，由此衍生出兩枝，分別是紡織和製藥。既然紡織化纖和製藥原料都來自化工，那麼三者結合起來就可以打通上下游，發揮產業大整合的優勢。華源前董事長認為，“紡織和製藥從表面看似乎風馬牛不相及，但化學纖維和化學制藥卻同源於石油高分子化學領域，這兩個產業在源頭上是相通的”。讓華源前董事長感受更深的則是一些事實，早在1995年，在當時化纖業的利潤空間還非常大的情況下，以赫斯特淡出紡織業為開端，他們多年的合作伙伴杜邦、孟山都、巴斯夫、赫斯特、拜爾這些著名的國際紡織工業巨頭，紛紛開始轉型，將發展的重點轉向了製藥和生命科學領域，“這種戰略性的調整無形中也使我們受到了啟發，所以華源進軍藥業絕非一時的衝動，而是在經過長期思考和審慎判斷後才下的決心。”因此，在20世紀90年代末，華源向化工、醫藥業高歌猛進。
華源進軍化工是從收購浙江鳳凰化工開始的。1997～1998年間，華源集團受讓鳳凰化工41?09%的股份，成為了第一大股東。同時，鳳凰化工受讓華源集團所持中國紡織國際科技產業城（簡稱中紡城）51%的股權。華源稱之為“給鳳凰化工帶來新的利潤增長點，進一步發展日用化工和精細化工等主導產業”。華源前董事長更是明確提出了鳳凰化工“要做日化產業的航母”，並且把目標定在每年創利1500萬元。然而，在進軍日化的同時，華源的農機產業鏈也資金吃緊，華源最終缺少對日化的資金注入，同時也沒有耐心在競爭激烈的日化行業中精耕細作。
此時，華源的標杆杜邦已經開始轉向，這對華源產生了深遠的影響。杜邦突然在1998年出售了經營才17年的大陸石油公司業務，徹底退出了石油化工行業。受杜邦的影響，華源對化工也不再抱有信心。在1999年底，華源提出日化是夕陽產業，打算把鳳凰化工轉讓給北京亞都科技股份有限公司。2000年，因為相關資產置換協議遭主管部門否決，華源出手鳳凰化工失敗，華源轉型化工的夢想也就此破滅。此時的華源，已經開始品嚐過度擴張的苦果，它在紡織、化工、農機領域都戰果寥寥。華源此時處在兩難境地，即要麼繼續擴張快進，要麼偃旗息鼓。但要擴張快進，快進的方向在哪裡？