陷阱之二：沉迷於資本遊戲，導致資本運營阻礙了主業經營
健力寶的衰落過程正是對這種陷阱的寫照。張海在收購健力寶後，進行了一系列的資本運作。比如耗資千萬元入主河南寶豐酒集團，斥資上億受讓“深圳足球俱樂部”，耗資數億間接持有在港上市的平安保險法人股7 000餘萬股，直接購入福建興業銀行7 000萬法人股，整體收購江西景德鎮華意電器總公司，間接掌控由華意電器控股的上市公司華意壓縮，曲線收購遼寧和上海兩支球隊等。這些眼花繚亂的資本運作，不僅沒有增強健力寶的軟飲料主業，相反卻是耗費了鉅額的資本，導致健力寶的資金捉襟見肘，直接影響了健力寶飲料的產銷和利潤，使健力寶的元氣大傷，主業變得越來越弱。因此，在筆者看來，上述這種資本運營，實質上是一種資本的投機和炒作，因為它根本沒有把加強主業作為企業發展的基礎，而是透支了主業的發展資金，最終只能是對主業發展的嚴重損害。
陷阱之三：被快速進入的資本衝昏了頭腦，盲目進行多元化，使資本偏離了主業經營方向
管理大師德魯克曾經對這種現象作過評價，他說：一個企業的多元化經營程度越高，協調活動和可能造成的決策延誤就越多。多元化的最大不利之處在於使資源分散，破壞核心競爭力，釀成主業“空洞化”的格局。比如太陽神，它在1988~1993年間獲得了快速發展，年產值由750萬元一路攀升至13億元。面對快速進入的資本，太陽神不再安分於保健品主業，提出了“多角支撐點”的方針，在企業內部搞了近20個專案公司，涉足了酒店、飲食、汽車、化妝品等多個陌生的行業。過度多元化不僅使太陽神在新進入的行業中未見功績，而且也錯失了主業發展壯大的良機。
總之，資本運營必須建立在主業經營和資產經營的基礎上，單純搞資本運營很難成功，脫離主業搞資本運營也很難成功。相反，在搞好主業的基礎上搞資本運營，常常能給企業帶來倍增效益。在筆者看來，資本運營要始於主業經營，又止於主業經營，全程為主業經營服務。主業經營和資本運營之間的發展邏輯關係可以表述為：主業經營——資本收購——規模擴大——創造價值——利潤增加——股份上漲——價值提升——資本擴張——主業經營，如圖1?1所示。
圖1?1主業經營與資本運營的發展邏輯關係圖
案例：百年的目標為什麼只走了十年
資本如水，逐利而流。資本的這一本質屬性決定了資本總是向成本低、利潤高的“窪地”流動。投資者的投資戰略，實際上就是一種在不斷尋找理想的“資本窪地”的過程，而且這些“窪地”常常是跨行業的。在資本的投資舞臺上，筆者將這些一味地推動資本雪球前行，經常進軍不同“資本窪地”的企業或個體，稱為資本直推手。
由於尋找“資本窪地”常常是跨行業的行為，所以這種“尋找”需要進入完全陌生的領域，充滿了冒險和變數。如果這種“窪地”正好是理想的金礦，投資者無疑可以賺到大錢，因為金礦所產生的利潤將遠遠大於尋找“窪地”時所付出的成本，投資者將得到極大的回報。然而，如果這種“窪地”最終不是金礦，而是沙漠，那麼投資者將面臨虧本的風險，流來的資本將可能沉沒於沙漠。所以，對於資本雪球的直推手，常常有兩種不同的軌跡：
一種是向上的軌跡。這種投資者不僅善於尋找金礦，而且善於控制風險，所以它能持續走強，其前景是充滿陽光的大道。
另一種是向下的軌跡。這種投資者不善於發現金礦，或者不善於控制投資風險，造成投資的利潤不斷降低，這樣的發展軌跡將是向下的；投資者如果無力扭轉頹勢，其前景只能是灰暗的陷阱。
陽光大道與灰暗陷阱之間，有沒有不可逾越的鴻溝？投資者怎樣才能繞開灰暗陷阱，走向陽光大道？為此，筆者將在下文中，以紀實的手法向您剖析兩個典型的案例，它們代表著兩種不同的軌跡。這兩個案例一個是華源（如圖1?2），一個是杜邦（如圖1?3）。