在《再造革命》書中，他把這本書比做“操作手冊”，討論了包括諮詢人員的應用、如何克服阻力和“反變革”的爭論以及銷售變革藝術。《超越再造》則描述了一個更為廣闊的前景，認為組織再造包含了工作、管理、企業和社會基本原則的根本轉變。書中還指出，所有工人都需要成為自我管理的專家，管理人員則必須是企業流程的主人、教練和領導者。因此，組織也會變得富有彈性，並會促使企業對顧客價值的有效傳遞變得更加暢通和完全。也只有透過這種方法，企業和國際經濟才能持續繁榮，經濟才能獲得可持續的增長。
哈默著作的最後一個重要特色就是他運用了成功的和失敗的企業再造案例去闡明他的論點。正是這些組織再造實踐的案例支援了哈默的觀點——概念首先應該建立在實踐的基礎上，而不是純粹的學術理論。然而，在哈默和湯姆·彼得斯（Tom Peters）（見Peters,T.J.）一起工作時，他對組織再造範本的選擇也並不總是那麼幸運。他的批評者滿心歡喜地指出，他談論的許多企業在後來出現了各種問題。在《企業再造》中，哈默也談到了經歷過組織再造的組織中有50%～70%因沒有達到他的預期目標而失敗。於是這種“再造神話的失敗”就一直圍繞在他的後期著作之中。哈默在回答中指出，組織再造並不是天生就有很大的風險性，而正確地遵循組織再造的原則也只是組織再造成功的保證。並且，失敗也並不是那麼容易確定的，因為組織再造實踐中還存在潛在的規避性和不足。
3.評價
正如格林特(Grint,1994）和其他的許多學者談到的一樣，組織再造的組成部分，諸如流程定位、工作再設計或綜合技能團隊工作，並不是特別新的觀點。它的每一部分都有一些影響深遠的管理思想的烙印，有的甚至可以追溯到19世紀的管理思想。雖然在這方面存在著爭論，但是正如組織再造的一些支持者認為的那樣，組織再造是令組織與眾不同的一項綜合性工作，而哈默則在他的《再造革命》一書中強烈拒絕這種認為“組織再造沒有什麼新意”的認識，並且還著重指出了組織再造與其他方法如工業工程和質量管理的區別。表面上好像承認了其定位的不足，不過，哈默也做出了更加務實的回答：“誰在乎呢。”唯一重要的是組織再造工作。
在《超越再造》中，哈默也要求人們相信組織再造；同時，書中也認為，許多失敗的專案也被忽略了，因為它們終究不是真正的組織再造。
在評價哈默對管理思想的貢獻時，產生了一個特別的問題。他的主要貢獻是促使了這一概念的大眾化，但他沒有給出一個簡單的、令人普遍接受和經過驗證的含義。
這一狀況對組織再造來說也並不是唯一的，它還引出了另一個問題——為什麼這一概念會這麼成功。針對這個問題，哈默在《再造革命》一書中指出，1994年，3/4的美國大企業中可以說都在進行組織再造的專案。那麼，如果組織再造只是一個新的標記而不是一個革命性的新概念，它又怎麼會如此流行呢？
格林特（1994）認為組織再造的吸引之處在於，它與20世紀90年代初一些流行觀點的某些方面產生了“共鳴”。例如，格林特發現這種共鳴是由美國文化和象徵主義產生的。在《企業再造》一書中，哈默還特別指出，相對於諸如質量管理的外國進口，組織再造是地道的“美國生產”。同時，他還把其看做是美國企業精神而加以舉證和資本化。同樣，在《超越再造》中也提到了這一問題，並且組織再造為什麼會獲得國際性的認可這一問題也受到了質疑，但值得肯定的是，哈默成功地激活了美國的國家自信心。
格林特還注意到其政治和時代特色。哈默對革命般的組織再造做出的頻繁而高度的概括好像不是正常的美國商業用語。
哈默的著作中還有另一個重要的方面——他的修辭。他頻繁地引用企業領導者、美國文化名人及古典作家的話語以支援和說明他的觀點。在他的著作中，到處都是流行用語，如“運用傳統的方法”、“異想天開”、“庸人自擾”。在他的著作中，首先列出了“克服組織的機制”和“組織再造的領導方法”以及“原則”和“組織再造失敗的原因”的目錄。這種語言是簡單直接和非常有自信的：可以說，組織再造是自亞當·斯密的《國富論》之後最重要的管理概念；它是確保組織生存的唯一方法；只要你正確地做了，它就會起作用。
瓊斯(Jones)指出，哈默的修辭也經常帶有一種宗教的色彩。哈默的許多帶有描述說明型別的報告都更偏好於“福音傳遞”的風格。而他也自稱為“神學主義者”（Byrne， 1992）。很明顯，他不僅利用了基督教的教條，還引用了宗教權威人員的語言，而且還透過遭罪和再生構築了贖罪學說的理論基礎。在《再造革命》中，他透過分析“出埃及記”故事中的創新性管理經驗，很明確地得出一個結論——“追尋樂土之路”。因此，這種宗教色彩也可以看做是哈默著作中的另一種文化和象徵性的共鳴。
但是，特別強調哈默的修辭並不意味著要批評他的貢獻。正如艾克里斯(E**les)和諾瑞亞(Nohria)（1992）所說，有力的修辭手法是成功管理理論思想的一個重要特點，而哈默的著作就包含了許多證明有效的語言技巧的例子。不過，好像更令人質疑的是描述組織變革方法時言語的激烈和暗示。例如，早期的《哈佛商業評論》就建議徹底放棄舊的流程。在《商業週刊》的一篇文章中，哈默指出組織的“脂肪”並“不會都集中在一起等著你去砍掉它，而是肥瘦相間的，你祛除它的唯一方法就是碾碎它，然後油炸”（Byrne，1992）。在其他地方，哈默還把組織再造比作能夠殺死人和破壞現存機構的中子彈。在他的著作中，還有許多其他的針對抵制力量的暴力解決方法。結合了一種相當原始的經濟主義，哈預設為經濟報酬是唯一真正的報酬。在這種情況下，就會產生狹隘、殘酷的競爭性的和對組織與社會的帶有敵意的看法。雖然哈默後來也認識到了人們還有其他的追求，如群體的和諧、精神獎勵、工作和個人生活的平衡；他還認識到，除了那些不能夠或不願意接受組織再造原則的人之外，一個經過組織再造的社會仍然是要冒著遭到拆臺和抵制的風險，但他仍然對自己能夠在簡單的“現實性”基礎上堅持自己的觀點而感到高興。在《超越再造》中，他也認識到在組織中的工作壓力和人員成本，但他仍堅持認為，透過組織再造，倖存者在他們的工作中所得到“資產、意義和價值”完全可以彌補他們失去的一切。
長期以來，組織再造對人員及組織本質的影響備受批評，併成為了哈默和其他如錢皮、達文波特等早期合作者之間的主要分歧。儘管哈默也試圖尋找反駁對組織再造“非人性化”及在《再造革命》中提到的裁員的指控，但這對於人們現存的關注並沒有什麼效果。直到1996年末，他才承認組織再造“對人的因素考慮得很不充分”，並且他還把這一不足歸結為他的工程師身分背景（White，1996）。這一報告使得組織再造的吸引力開始大幅下降，但這也並不是完全地巧合。正如《超越再造》的標題所指出的，雖然哈默始終確信其理論的持久重要性，但它的輝煌已成為過去。
撰文：約翰·馬修