大多數消費者知道，節假日搞促銷的時候產品價格很低，但促銷並非天天有，而且促銷政策在不同的城區、不同的店都有所不同。不是說蘇寧沒有定價規則的控制，而是全國所有的店不能同步，不同的時機不能同步。這種複雜的市場操作是無法搬到網上去的，網上的價格只能是一刀切，而且不能經常變。
網際網路銷售畢竟只是一個工具，不是一種模式。一個網路銷售平臺花二三十萬元就能打造起來，而我們開一個店的投入至少要七八百萬元。如果我們花二三十萬元就能將行業規則改變，那未免太簡單化了。
許多人認為，網上銷售成本低，蘇寧既有資金又有人才，大規模發展網路銷售正當其時。張近東認為這只是看到了其中的表象，實際上，無論是網上銷售還是店鋪銷售，其本質就是商品的資訊互動、錢財物的交換過程。資訊的互動靠不靠店面無關緊要，靠網路也可以；資金的交換，靠不靠店鋪也無關緊要，網上也可以實現。但是物流和配送一定是要發生的，如果從物流的角度講，哪一種成本更低？
從個人消費品來講，網上成本高，因為消費者在店鋪買了直接就拿走了，物流成本是很低的。對消費者來講，去店鋪選購增加的是時間成本，對蘇寧來講，沒有什麼額外成本。但恰恰網上購物是個人消費品佔了70％～80％的比例。網上商城的存在是有原因的，但不一定都是合理的。
大件商品，應該在網上購物，但為什麼不在網上購物？購物本身有一個消費體驗的問題，就像吃飯一樣，其最終目的是補充蛋白質、維生素、糖，但為什麼不乾脆打營養針？網上銷售成功的地方都是不合理的，因為它沒有支撐價值。但為什麼又能夠做呢？是中國這個特定市場決定的，中國有大量的三無產品存在，有需求就有生存的空間。但從產業鏈、規模效益上講，它不能取代店面零售。
從全球來看，網上銷售佔美國家電零售商銷售額的比重為10％～15％，網上銷售佔比較高的原因在於美國的個人電腦應用率和人民平均知識文化程度比中國要高很多，同時網際網路的普及也很早，網上交易也很安全。另外一個原因在於，他們沒有工廠定價這一說法。工廠和零售商之間是一種買賣關係，產品給了零售商，零售商可以根據市場決定價格，價格可以做到全國同步，而且他們的全國性網路使物流、配送相對容易得多。這是他們的優勢。但從長遠看，中國的網上銷售比例不會比美國低。
張近東也不掩飾自己對B2C網站前景的看好："蘇寧從下個月開始也會大力推廣自身網路商城，如果未來消費者習慣於網上購買家電，蘇寧可以隨時切換到B2C網站。"網上商城是公司未來一段時間最重要的經營戰略之一。
蘇寧在系統上的自信，影響到他們對於新進者的威脅的估計，比如，對於過去兩年內快速起飛的電子商務。但張近東認為，不應該誇大電子商務的作用，只要不忘零售本質，如履薄冰，進攻亦是防守，反之亦然。
電路城與國內電器連鎖大賣場的經營環境還是有差異，北美的電子商務已經很發達，受到電子商務的衝擊，再加上金融危機的影響，電路城加速了它的倒閉。"京東商城"一年的銷售額才幾億元，整體銷售規模還是比較小，但國美、蘇寧也要吸取經驗教訓，防患於未然。
近2年的時間裡，蘇寧對網上消費進行了大量的調研和分析，結合近20年來在實體店零售經驗，對網站的銷售模式進行了探討和確定，充分利用實體店在採購、銷售、物流、服務方面的優勢，對網站前臺和後臺系統進行全面整合。
虛擬經濟必須有實體經濟做支撐才能健康並快速發展起來，可京東商城在高增長率的情況下，帶來的卻是巨大的問題。客服沒有準備好、採購沒有準備好、倉儲沒有準備好、物流沒有準備好，大家都沒有準備好。使用者體驗越來越差，歷年攢下的"服務好、價格低"的口碑家底，被一片罵聲取代。
與之相比，蘇寧在發展B2C業務上是具有優勢的，公司已經建立了良好的零售品牌形象，擁有強大的採購平臺和供應鏈管理能力，建立了較為完善的客服、售後、物流的平臺，同時在運營效率、盈利模式和資訊化建設方面也具有較大的優勢，因此對消費者來說，網上購物的產品、服務、質量等都將更有保障。
全球＋生活品質：蘇寧新形象
蘇寧是一家原生型的民營企業，有著特殊經濟環境下中國企業的天然問題。在創業初期，創始人張近東善於把握機會，憑藉敏銳的商業眼光來預測行業的發展趨勢，依靠個人能力創造、積累財富和取得繁榮，這也是很多民營企業領導者共同的過人之處。但隨著企業規模的擴張、經營空間的拓展，企業原有的、過於依賴創業者個人能力的成長方式顯然已經不能適應新的競爭形勢的需要。轉變企業成長模式，緊緊依靠戰略能力和組織體系的力量獲得持續增長，則是蘇寧這樣的民營企業實現做大做強和可持續性發展目標的必然路徑。