蘇寧有200家左右加盟店，在公司公告裡沒有直接披露。蘇寧電器可能透過與加盟店之間的大規模的關聯交易，讓加盟店承擔上市公司蘇寧電器的銷售費用，而本應屬於加盟店的利潤卻納入到上市公司利潤報表中。
2004年到2006年，國美電器也處於快速擴張的階段，淨利潤同比增長只有5.28％和21.36％。但是，同一時期，蘇寧的淨利潤卻實現了95.58％和102.89％的驚人增長--分別是國美電器的18倍和6倍。2006年上半年蘇寧空調的毛利率達26.49％，是國美電器的3倍，通訊的毛利率達29.48％，是國美電器的4倍；對家電零售企業來說，29％的毛利率幾乎是很難達到的，即使在毛利率較高的美國，第一大家電零售企業百思買電器，2006年度的毛利率也只有25％。
在同一個市場裡，蘇寧面對的是與國美電器、大中電器、五星電器一樣的供貨商，按照採購規模來看，蘇寧能爭取到的條件應該低於國美電器，高於大中電器和五星電器，那麼高額利潤從何而來？
對於這一質疑，蘇寧方面的回覆是：蘇寧受益於前期厚積效益不斷釋放，盈利效率呈快速提升趨勢，事實上，蘇寧的高增長暗合行業的基本發展規律。
如果是一家孤立經營的新店，由於內部經營管理體系處在草創階段，加上建立外部的品牌認知度也需要一個過程，一年後實現盈利的確算得上是一般性規律。但是，連鎖經營的好處恰恰集中體現在店鋪數量擴張方面。在初步具備本地區物流體系的前提下，設立新店幾乎是一個影印成功商品模式的過程。如此說來，所謂一年後才能盈利的規律不大適用於大規模連鎖經營企業，尤其是處在快速且地區性密集擴張階段的連鎖經營企業。
社會已經形成了到蘇寧這樣的連鎖企業買家電的消費慣性，另一方面，企業也在物流配送、售後服務方面積累了良好的口碑，消費者認同感很強，新門店開業後，收入能很快得到提升，此外，家電門店投資小，較少的收入即可達到盈虧平衡，因此，家電公司新開門店的成熟期較短，一般在半年到一年。
像蘇寧那些頗為簡樸的賣場，裝修其實化不了多少錢，加上2年攤銷，對新店利潤的影響並不嚴重。至於人員費用，由於原本就是一項可變費用，在新店順利營業的情況下，同樣不會對初期利潤構成重大影響。
張近東有一句名言："馬拉松賽跑總要有人在前面，只能說他是階段領先，絕不是第一。蘇寧從來不說自己老大，但也絕沒有說過我們是老二。"
養雞生蛋，店面管理的意義
與瘋狂的開店速度不相稱的是，中國家電連鎖企業在人才儲備、資金、管理等組織能力方面都顯得相當薄弱，有些家電連鎖商不會走就想跑。家電零售企業的員工素質比起綜合零售企業來可以說是低了一大截，管理也正處在粗放型階段。在一些管理混亂的家電連鎖企業裡，員工拉幫結夥，主管媚上欺下，不僅影響企業形象，而且影響店鋪擴張的速度。
作為蘇寧的"臉面"和細胞，門店在蘇寧整個系統裡的地位舉足輕重。企業所有的工作實際上都是圍繞著終端進行的，終端的質量能否得到保證最終決定了企業能否成長。在管理上，蘇寧因為不是獨立對外的門店而是連鎖店，所以，門店基本上是由總部或者對應的大區進行歸口管理。
在連鎖商們對地盤的爭奪白熱化的血雨腥風中，建立成熟的門店開發體系也就成了蘇寧最為重要的工作之一。總裁孫為民提出，觀察市場，往往比觀察對手更為有效。而作為投資的主要決策人，蘇寧每進入一個市場，孫為民幾乎都要去摸底。2004年蘇寧進入長春家電市場之前，他七八次到長春考察，感覺這個城市的消費特點，並作了資料調查，讓空調等產品的銷售策略調整有的放矢。
門店開發體系在很大程度上決定了店面裡的每平方米是否能產出更多的人民幣，其中最重要的是蘇寧慣常操作中的"三個緯度"。
首先是選店。"關於選店的指導手冊，我們把它寫下來，現在這個指導手冊，有20釐米厚都不止。在蘇寧內部的理解中，店面選址是決定一個店是否能取得良好業績的最客觀也最基礎的因素，蘇寧常年堅持"關閉低效店面"計劃來篩選、淘汰哪些選址有誤的店鋪，2007年因此被"關閉"的店面僅為7家。與此對比的是，國美的併購帶來了一定數量的低質店鋪或者位置重複的店鋪，降低了平米產量，國美2007年報披露每平方米銷售額較去年同期下降約5.34%。
現在，蘇寧已經有一個400至500人的投資發展評估隊伍，專門瞭解目標市場的人口數量、消費結構、產品單價等市場資訊，這套蘇寧多年積累的自身開發體系也遠比"併購"更加務實經濟。